Historia de Google - El despegue

3 Historia de Google

3.3 El despegue

Larry Page y Sergey Brin estaban perfectamente preparados para dar un salto cualitativo cuando estalló la burbuja de las acciones de Internet en 2000, que provocó despidos y quiebras en todo Silicon Valley, excepto en Google. Este, a pesar de ser una empresa recién fundada, estaba en su mejor momento. Sus fundadores se encontraban en la cima de una de las pocas compañías que seguía contratando personal en medio de una crisis que se había llevado por delante multitud de cotizadas empresas de tecnología. Como empresa no cotizada e inmune a la influencia de Wall Street, Google tenía en ese momento acceso a los mejores matemáticos e ingenieros de software que, de pronto, se habían quedado sin trabajo o con un montón de acciones sin valor alguno. Ese aporte de talentos representaba una oportunidad única de dotar a Google de un enorme potencial intelectual, imposible de conseguir en las condiciones normales del mercado. Google se trasladó a una sede mayor en Mountain View, en tanto que muchos de sus competidores pasaban por graves apuros financieros y no tenían esperanzas de recuperarse. El ambiente juguetón del interior de la empresa contrastaba abiertamente con la inestabilidad reinante en el exterior: sobresalía por su carácter relajado, el trabajo en equipo de sus programadores, los ayudantes de estos que comían golosinas y los usuarios satisfechos y encantados con la sencillez, velocidad y precisión de los resultados de las búsquedas. Brin y Page habían gastado fondos con sensatez mientras construían la infraestructura informática de la empresa, pero no escatimaron gastos a la hora de crear la cultura adecuada dentro de Googleplex (el nombre de la nueva sede en Mountain View), cultivando una firme lealtad y satisfacción ante el trabajo entre los miembros de su organización. Las señas de identidad de esa cultura (pelotas de vivos colores, lámparas de lava y variopintos juguetes diseminados por todas partes) daban a la empresa el atractivo de un campus universitario lleno de vida.

Los 85 empleados que trabajaban para el consejero delegado de Google, Larry Page, y su presidente, Sergey Brin, hacían largas jornadas laborales, pero recibían un trato cordial. Comían gratis y como en familia y se les ofrecían jugos saludables y aperitivos en abundancia. Los miembros de la empresa disfrutaban también de toda una serie de servicios como lavandería, peluquería, médico y dentista o lavado de autos, que en el futuro iban a ampliarse con guarderías infantiles, gimnasios con monitores personales y masajistas profesionales, todo lo cual haría prácticamente innecesario salir del lugar de trabajo. También se les brindaba la oportunidad de jugar al voleibol de playa, fútbol, hockey sobre patines, hacer carreras de scooters, etc. Todo ello con la idea de hacerles el trabajo divertido y de generar un entorno creativo y desenfadado en donde a los empleados de Google, en su mayoría jóvenes y solteros, les gustara pasar la jornada. Detrás de todos estos elementos tan poco convencionales había una sólida estrategia empresarial. El motor de búsqueda de Google era un producto magnífico, una fuente de ingresos gracias a la publicidad y un nombre de marca potente que conjugaba la excelencia con una sensación de integridad y diversión. Además, la empresa contaba con el equipo y la tecnología para crecer rápidamente en todos los aspectos, desde la infraestructura informática a la venta de anuncios pasando por el aumento del personal, e ir ofreciendo nuevos productos. Mientras Google desplegaba las alas, a uno de sus competidores más importantes, Microsoft, se las estaban cortando. En junio de 2000, la empresa de Bill Gates había perdido un importante juicio a nivel federal: la sentencia de un juez de Washington había fallado que la inclusión del navegador Internet Explorer dentro del sistema operativo Windows infringía la legislación antimonopolios. Mucha gente de la industria del software, que había llegado a despreciar a Bill Gates y su empresa Microsoft, disfrutaba viendo que recibían su justo castigo.

Del desarrollo de acontecimientos como este, Google salió una vez más beneficiada. Los ingenieros que en otro tiempo ansiaban trabajar para Microsoft llegaron a considerarlo como el lado oscuro del software que no quería jugar limpio. En cambio, Google se presentaba como una empresa nueva aureolada con el lema no seas malvado y por una pareja de jóvenes fundadores con fama de buenos chicos. Su limpia interfaz hacía que la gente se sintiera a gusto con el producto, que parecía funcionar siempre bien, algo muy distinto de los frecuentes reinicios y los mensajes de error grave tan habituales entre los usuarios de Windows.

Además, Google tenía una misión idealista: hacer accesible, útil y gratis toda la información del mundo. Este agudo contraste ayudaba al buscador a reclutar personal, aun cuando Microsoft, golpeado por la publicidad adversa, se abstenía de entrar en algunos mercados nuevos.

La innovación seguía adelante en Googleplex. Uno de los ingenieros de la empresa ideó la forma de que los usuarios localizaran un número de teléfono en Google tecleando en el cajetín de búsqueda simplemente el nombre y el código postal del abonado en cuestión.

Otro encontró la manera de detectar errores de escritura. Si alguien tecleaba erróneamente un término en el cajetín de búsqueda, Google respondía automáticamente: Quizás quiso decir X.

Esto suponía un gran paso adelante no solo para adivinar lo que los usuarios habían tecleado, sino lo que habían querido teclear.

Google lanzó también otro servicio que acabaría revolucionando el uso de Internet, Image Search, con millones de fotografías y gráficos disponibles con solo hacer clic con el ratón. Bastaba con que el usuario tecleara un nombre o descripción en el Image Search de Google para que aparecieran instantáneamente las imágenes. Image Search fue un Éxito mundial por sus múltiples aplicaciones y una demostración de que el modelo de búsquedas de Google tenía grandes posibilidades de expansión.

A la hora del balance anual, se vio que la estrategia empresarial de Brin y Page era la correcta. La suya era una empresa que con solo tres años de vida ya estaba en mucha mejor posición que muchas de las de su género. Haberse centrado en la innovación y en cultivar una adecuada cultura de empresa había dado lugar a una extensa gama de productos y reas de posible expansión del negocio. El número de usuarios crecía exponencialmente. Y los anuncios habían comenzado a generar dinero, aun cuando todavía no habían hecho más que empezar.